Мы сложили два минуса и получили один плюс

Игроки рынка частной скорой помощи в один голос заявляют о низкой рентабельности бизнеса. А исключени­ем из общего правила называют компанию «МедЭП». Сфера интересов этого холдинга простирается от меди­цинского ассистанса и амбулаторно-поликлинического обслуживания до оптовой торговли иммунобиологи­ческими препаратами. Но в индустрии владельцев «МедЭП» знают прежде всего как заслуженных деятелей коммерческой скорой помощи. Компания открылась в 1994 году, а в феврале 1995-го вывела на линию первую скоропомощную бригаду. Предупреждения знатоков службы СМП о бесперспективности проекта ока­зались верными, однако «МедЭП» все же смог выстроить вокруг безнадежно убыточной «скорой» рентабель­ный медицинский бизнес. Совладелец компании Александр Райтман рассказал VADEMECUM, как это получилось.

«ВСЕ РАСЧЕТЫ ПОКАЗЫВАЛИ, ЧТО «СКОРАЯ» УБЫТОЧНА»

– Сейчас «МедЭП» представляет собой сеть медцен­тров, при которой есть служба скорой помощи, хотя начинали вы с партнерами именно со «скорой». Пред­полагали, что она будет основным и самодостаточным бизнесом?

– Я вам объясню. Друзья у меня с юности, со вре­мен КСП – врачи из Второго меда. В 90‑е годы, когда люди остались без куска хлеба, они начали уходить из медицины – при этом это были ребята со степенями, с собственными методиками лечения. И вот наступил момент, когда надо было помогать им что‑то в медицине сделать. А сам я, вообще‑то, инженер – руководил производством на Московском шелковом комбинате им. Сверд­лова. Потом в Афганистане поднимал промыш­ленность, на Кубе работал советником директора фабрики. Вернулся оттуда в 1991 году и поехал в Узбекистан строить овощеперерабатывающий завод по производству томатной пасты в одном из первых советско‑американских СП. Затем стал заниматься строительным бизнесом, потом пере­шел в медицину.

C чего начинать медицинский бизнес? Нужны же средства, а их никто не давал. Была идея заработать на фарме, потому что рынок стоял пустой, аптеки были «голые». Мы занимались мелким оптом – бра­ли кредит, закупали партию товара у дистрибьюто­ров, делали свои наценки и снабжали аптеки, они продавали и возвращали нам «дельту». Когда пошли какие‑то деньги – мы решили открыть «скорую».

– Почему именно «скорую»?

– Главврач поликлиники, где Владимир Федорович [Владимир Трифонов – партнер Райтмана и совла­делец «МедЭП». – VADEMECUM] работал врачом помощи на дому, мечтал о «скорой». Он сказал, что сам финансово это не поднимет, и предоставил аренду помещения на льготных условиях – первое время мы за нее платили буквально копейки.

Только тогда мы стали изучать, во что, собственно, ввязываемся. Сначала хотели купить списанную машину. Потом нам объяснили, что старые брать нельзя, потому что «скорая» не должна ломаться. Это, собственно, первое правило. Запчасти, напри­мер, нужно менять «с опережением», даже если они еще не вышли из строя. Мы взяли кредит, купили маленькую КIA Besta и огромный Ford Transit – всего около $60 тысяч они стоили – вместе с оснащением. Нам нужны были обязательно две машины, пото­му что хотя бы одна из них должна быть в резерве. Наняли врача, фельдшера, водителя, диспетчера. На подстраховке работали мы с Володей: я – водитель, он – врач. С утра до ночи сидели на работе и, если был второй вызов, выезжали.

Все расчеты показывали, что «скорая» убыточна, особенно если включить риски по вызываемости: вызовы могут быть, а может не быть. Все зависит от погоды. Второе – мы прекрасно понимали, что рынка не знаем. Частных «скорых» в Москве было две или три, у каждой – по две‑три бригады. И мы не знали, будут ли нас «покупать» с одной‑то пол­ноценной бригадой. За первый месяц заработали 15 тысяч, имея долг в 30 тысяч. И я понял, что через два месяца работы мы будем должны уже 45 тысяч, потому что перспектив никаких нет.

– Но проект заработал все‑таки?

– Я думал месяца два, потому что мы должны были как‑то вырулить. И мы вырулили!

Володя был личным врачом у наших партнеров – фирмы «Гема» [созданная в 1992 году компания специализировалась на продаже легковых авто­мобилей, сегодня она – крупный автотранспорт­ный холдинг. – VADEMECUM]. Он работал с их семьями, устраивал в больницы. И мы поняли, что этот вид деятельности – отвезти к хорошему профессору, помочь попасть в больницу, проконтролиро­вать лечение – пользуется спросом. Я узнал, что в «кремлевской медицине», в структурах Четвер­того управления Минздрава, работала похожая схема «спецобслуживания» – патронаж личного врача, прикрепленного к пациенту. Услуга называ­лась, кажется, «курирование».

Мы узнали, какие у них цены, и обалдели – оказа­лось, что Володя тем же самым занимается за копейки. И наша идея была проста – мы пригласили всех врачей из отделения «помощь на дому», че­ловек шесть из поликлиники, на базе которой мы открывали «скорую», и начали продвигать услугу «личный врач».

Договорились со своими врачами, что если вызыва­ют на дом, то можно выезжать на «скорой». Плюс это реклама была все‑таки. Проезд по Москве на краси­вом огромном автомобиле с надписью «МедЭП» – наверное, это производило впечатление.

– А как «МедЭП» расшифровывается?

– Медицинская экстренная помощь. Специально по‑«совковому» назвались, чтобы было предельно ясно.

– Кто в то время были вашими клиентами и заказывали частную «скорую»?

–В основном, как и сейчас, это клиенты страховых компаний. Сами звонят те, кто тебя знает, но это редкость. Вот человек видит телефон частной «ско­рой», но он никогда его не запишет, никогда не поду­мает, что ему это понадобится. Мы везде рекламиро­вались, печатались в «Желтых страницах», визитки оставляли, но это почти не давало эффекта. Потому что в основном это работа на страховой рынок.

Что касается «личного врача», прикрепление тог­да у нас стоило $1 300 в год – это была приличная сумма, но в нее входило все. Сначала это была только богатая публика, а потом стало демократичнее. Был период, когда у нас дальнобойщики стали активно обслуживаться – они при деньгах были. Если кто‑то застрял на границе, на таможне, а здесь у него жена с ребенком, например. Они прикреплялись к нам.

Мы мучились первые несколько месяцев – ниче­го себе не брали, хватало только, чтобы зарплату раздать. А потом дело пошло.

– Итак, ваша идея была в том, что вы включили в под­страховку к «скорой» услугу «личный врач». Все равно не совсем понятно, как это вам помогло.

– Дело в том, что «служба личного врача» тоже была минусовая – по всем расчетам, на ней нельзя было заработать. Но мы сложили два минуса и получили плюс. Это уникальная история. Транспорт – ос­новная статья наших расходов в тот период, за ма­шины нужно было кредиты отдавать. Их надо было постоянно эксплуатировать, чтобы как‑то окупить. И для личного медобслуживания тоже нужны были машины, в итоге мы, по сути, объединили две убы­точные службы. Да, это неправильно, что автомоби­ли «скорой» у нас на первых порах развозили личных врачей, но другого выхода не было.

И сейчас основной вид нашей деятельности – «лич­ный врач» для взрослых и детей. Машин 30 у нас ежедневно уходят для обслуживания на дому – это личные врачи на машинах. Рост компании обеспе­чило именно это направление. И потом получилось так, что 90% мы зарабатывали на «личном враче» и только 10% – на «скорой». Иногда «скорая» вооб­ще ничего не приносила. Как сейчас, например.

«В ГОРОДСКОЙ «СКОРОЙ» ЗАРПЛАТЫ БЕШЕНЫЕ»

– Что сейчас представляет собой ваша служба «ско­рой» и почему вы от нее так и не отказались?

– Сейчас у нас 10 машин, но реально работают семь бригад, все остальное – резерв. И при этом мы убыточны, за 10 месяцев этого года на «скорой» мы потеряли 5 млн рублей. Когда‑то, лет 10 назад, были один‑два года, когда мы что‑то заработали. Мы эти деньги пустили в развитие, расширились чуть‑чуть. А в основном это убыточно. Если мы заработали 5% прибыли за год – то это не прибыль. Прибыли никогда не было хотя бы на уровне инфляции. «Ско­рая» убыточна априори.

В «скорой» же как – произошла авария, пока страхо­вая разберется, месяцы пройдут. А машина с линии сошла, бригада без дела сидит, «приходов» нет, а затраты идут. Главная проблема – рассчитать коли­чество вызовов на «скорой» невозможно, и с годами мы в этом убедились. Найти оптимальное количе­ство машин сложно. Но чем больше машин – тем больше проблем. Потому что если они не на вызове, все равно требуют денег. Для нас и наших коллег не проблема взять еще 200 машин, охватить всю Москву, но никто этого почему‑то не делает.

Но «скорая» необходима нам, потому что мы обслуживаем своих пациентов по системе «личный врач» и здесь стремимся к совершенству. «Скорая» стала неотъемлемой частью нашего обслуживания, потому что как бы ты хорошо ни лечил человека, основная помощь ему требуется, когда ему плохо. И в этой связи возникала еще одна проблема – мы поняли, что далеко не все вызовы можем обслу­живать. Мне объяснили, что надо делать реани­мационную и кардиологическую бригады. Взяли лучших врачей из московской «скорой» и вышли на рынок кардиологических проблем. То есть мы могли любые вопросы решать. И это еще не все. Нам же нужно было детей обслуживать. И мы брали кардиологов, но с компетенциями в педиатрии – это люди, которые могли делать все. Поштучно их собирали – тогда выбор был большой. Поэтому мы сразу стали лучшей «скорой» – могли оказать лучшую скорую помощь. Именно поэтому нас зна­ют и помнят именно как «скорую». У нас работала элита городской службы.

– Есть какая‑то зависимость рынка частников от со­стояния городской службы «скорой»?

– В принципе, нет, поскольку у нас разные рынки, и мы – не конкуренты городской «скорой». Когда возникала идея отдать всю «скорую» в частные руки, я всегда был против. Сейчас себестоимость вызова городской «скорой» порядка 7 тысяч рублей, притом что они не платят за площади, у них льготы. А у нас стоимость вызова – 5 тысяч. Это несопоставимые цифры: у них себестоимость услуги гораздо выше, чем у нас, они должны лучше работать.

В городской «скорой» зарплаты бешеные, почему мы и «просели» сейчас все. Первый обвал случился лет пять – семь назад, был резкий рост зарплат на город­ской станции. Когда‑то мы выбирали врачей, сейчас врачи выбирают нас. Из‑за низких расценок страхо­вых компаний (а у нас рынок в основном страховой), мы не можем врачам платить такие же зарплаты, как в городской скорой помощи – это просто нереально.

Сейчас реаниматолог со стажем получает около 150 тысяч – я не беру в расчет молодых специали­стов. У частников – почти в три раза меньше. Зар­плата сумасшедшая – обратите внимание, машина городской «скорой» останавливается у «Азбуки вкуса», чтобы продукты купить, а раньше у «Копей­ки» парковалась.

«НА СТРАХОВЩИКОВ НАДЕЖДЫ МАЛО»

– Представители рынка СМП жалуются на цено­вую политику страховых компаний – якобы раньше они были заинтересованы в качестве медпомощи, а сейчас – в низких тарифах, которые начинаются от 2–2,5 тысячи рублей за вызов. При этом у вашей компании вызов бригады стоит от 5 тысяч. Сколько вам заплатит за такой же вызов страховая?

– Ну, примерно столько же – 5 тысяч или чуть мень­ше, 2 тысячи рублей стоит фельдшерская бригада на дешевой машине. Я объясню: никогда страховые компании не были заинтересованы в качестве. Это ведь прежде всего финансовые компании. В основ­ном у них застрахован корпоративный контингент, в нем есть ВИП‑сегмент. Вот когда обращаются «ВИПы» – президент компании или жена главбу­ха – тогда вызывают те «скорые», у кого хорошо, но дорого. И платят любые деньги. Мне один вице‑президент страховой объяснил: «Понимаешь, нас совершенно не волнует, как оказаны услуги, если речь не про «ВИПов» идет. А остальных – ну, обслужат кого‑нибудь плохо, напишет он жалобу. Но компания из‑за этого все равно не открепится». Потому что руководству компании, которая застра­хована, качество тоже неважно, на самом деле они тоже заинтересованы в экономии.

На страховщиков надежды мало, поэтому мы находим другие пути заработка. Что выгодного здесь? Есть перевозки лежачих больных и меди­цинское сопровождение – спортивных соревно­ваний, концертов или когда кино снимают. Да, ты за час работы на мероприятии берешь в два раза меньше, чем за вызов, – где‑то 2 тысячи рублей в среднем. Это смешные деньги, но за восемь часов ты зарабатываешь уже 16 тысяч. Я не уверен, что у той же бригады за это время будет четыре вызова, и предугадать нельзя. Риски большие. Хорошая погода – машины стоят. И, наоборот, когда плохая погода, магнитные бури – вызовов очень много, так что мы со всеми не успеваем справиться, передаем коллегам. Прошлый год был жуткий совершенно – погода сухая, насморков нет, вызовов тоже. Вот это плохо – непредсказуемость. Работу бригады по пере­возке можно спланировать: она день работает, день отдыхает. Значит, один день вы и водителю не платите, и на бензин не тратитесь. А здесь – вы водите машины на дежурство, какая бы погода ни стояла.

– Можно ли констатировать падение спроса на услуги «скорой»?

– Спрос скачет постоянно, но этот год определенно хуже, чем предыдущий. У нас, например, падение на 20% по вызовам. Раньше мы в таком случае ис­пользовали всякие экономические уловки – в част­ности, выводили «полусуточные» бригады, которые только 12 часов работают. Но из‑за того, что «в го­роде» все слишком хорошо с зарплатами, персонал на полсуток не идет – невыгодно.

Всегда ищешь золотую середину, пытаешься предугадать момент, когда можно убрать машины и вызовов не будет. Мы, например, знаем, что перед Новым годом и 1 января почти не будет звонков. Но в целом на год вперед предсказать невозможно. Нужно все время иметь лишние бригады. Из‑за всех этих причин у нас нет задачи заработать на «скорой». Задача – выйти в ноль.

Текст: Кирилл Седов
Подробнее:http://vademec.ru/

---